眾所周知，中國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)價(jià)格戰(zhàn)，在進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，往往會(huì)用價(jià)格來(lái)確立市場(chǎng)地位。然而，隨著制造業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)逐漸消失，價(jià)格戰(zhàn)越來(lái)越難以為繼。

正如有什么樣的政治家，就有什么樣的選民。同樣的道理，什么樣的消費(fèi)者會(huì)造就什么樣的企業(yè)。以往中國(guó)企業(yè)用價(jià)格戰(zhàn)屢試不爽，原因在于消費(fèi)者總體收入低，對(duì)價(jià)格敏感。企業(yè)轉(zhuǎn)型做高端產(chǎn)品呢？市場(chǎng)需求必定會(huì)大幅減少，因?yàn)橹袊?guó)的高端消費(fèi)者和中產(chǎn)階級(jí)還在成長(zhǎng)中。

雷士照明董事長(zhǎng)王冬雷認(rèn)為，這才是中國(guó)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問(wèn)題。

那么，我們將目光轉(zhuǎn)向全球化競(jìng)爭(zhēng)呢？同樣，也不樂(lè)觀。

王冬雷用美國(guó)商場(chǎng)來(lái)舉例。五年前，在美國(guó)商場(chǎng)，觸目可及，基本是中國(guó)制造。而如今的美國(guó)商場(chǎng)，服裝類(lèi)的商品，至少一半已由孟加拉、土耳其、越南、柬埔寨等國(guó)家取代，因?yàn)樗鼈兊闹圃斐杀靖土ｋS著發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)始再工業(yè)化，原本設(shè)在中國(guó)的工廠(chǎng)除了搬遷到成本更低的國(guó)家之外，還有一部分搬回了它們的本國(guó)。

從這個(gè)角度來(lái)看，中國(guó)的制造業(yè)，在快速地失去成本優(yōu)勢(shì)之后，卻未建立起以“創(chuàng)新、技術(shù)、品牌”為主的新的競(jìng)爭(zhēng)力。

一個(gè)企業(yè)要成功，王冬雷認(rèn)為，要么總成本領(lǐng)先，要么獨(dú)一無(wú)二，這種被夾在中間不上不下的態(tài)勢(shì)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，非常痛苦。

減法戰(zhàn)略

形勢(shì)如此，那么如何應(yīng)對(duì)？

王冬雷認(rèn)為，專(zhuān)注、聚焦是唯一的法則，因?yàn)橹挥袑?zhuān)注才能做好。

在王冬雷經(jīng)營(yíng)的另一家企業(yè)德豪潤(rùn)達(dá)的歷史上，也曾有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷。德豪潤(rùn)達(dá)的小家電曾經(jīng)有100多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，員工多達(dá)3萬(wàn)人。王冬雷選擇收縮業(yè)務(wù)，留下五個(gè)全球排名前三位的產(chǎn)品線(xiàn)，其余全都放棄，而員工也裁減到5000人。企業(yè)利潤(rùn)，卻由此實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

“你只有更專(zhuān)注地做別人無(wú)法做的事情，將產(chǎn)品做得更精，企業(yè)才可能發(fā)展得更好。而要專(zhuān)注，就要學(xué)會(huì)做減法?！蓖醵妆硎?。

做減法，有時(shí)候就需要退出。當(dāng)業(yè)務(wù)范圍廣泛，所涉領(lǐng)域太多，而又不能在全球獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之時(shí)，王冬雷認(rèn)為就是退出之時(shí)，而前瞻性的退出也是偉大的決策。當(dāng)年，IBM相繼退出臺(tái)式機(jī)、筆記本、服務(wù)器業(yè)務(wù)，使其后來(lái)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如今，另一個(gè)國(guó)際巨頭飛利浦為了轉(zhuǎn)型，同樣再度實(shí)施退出戰(zhàn)略。

“企業(yè)業(yè)務(wù)單一一點(diǎn)，聚焦一點(diǎn)，更容易取得成功?！蓖醵走M(jìn)一步闡述自己的減法戰(zhàn)略。

專(zhuān)注之后，要怎么做呢？

首先，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，技術(shù)領(lǐng)先，這都需要精力和投資。德豪潤(rùn)達(dá)的某個(gè)芯片，每年花費(fèi)2億元經(jīng)費(fèi)，在全球做到了數(shù)一數(shù)二。如今，企業(yè)面臨的都是全球市場(chǎng)，尤其是高端市場(chǎng)，因而，只有在全球范圍內(nèi)做到技術(shù)領(lǐng)先，才可能贏得客戶(hù)，贏得市場(chǎng)。

其次，將工藝質(zhì)量做到極致。王冬雷曾給德國(guó)、日本最好的品牌做小家電和燈泡。這樣的經(jīng)歷，讓他體會(huì)到德國(guó)人、日本人對(duì)品質(zhì)是有著至高的追求和要求。然而，中國(guó)的制造業(yè)在失去成本優(yōu)勢(shì)之后，并非每家企業(yè)都有能力研發(fā)高精尖的技術(shù)，對(duì)大部分中小企業(yè)而言，必須堅(jiān)持在工藝質(zhì)量下足功夫。

再次，堅(jiān)持品牌路線(xiàn)。這對(duì)中國(guó)企業(yè)，尤其是中型企業(yè)很重要。雷士照明，在英國(guó)市場(chǎng)，從零開(kāi)始，做到英國(guó)十大照明公司之一。一路上，遭遇了無(wú)數(shù)困難，而前幾年更是沒(méi)有任何利潤(rùn)，直到2015年才有了轉(zhuǎn)機(jī)，且前景不錯(cuò)。秘訣就在于堅(jiān)持和投入。

雷軍有句名言：只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)。然而，王冬雷卻認(rèn)為，如今的風(fēng)口除了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之外，并無(wú)其他。而跟隨著風(fēng)口，1萬(wàn)個(gè)人中，能成為會(huì)飛的豬可能只有一個(gè)，其余都會(huì)摔死。對(duì)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好自己能做的事情，堅(jiān)持、堅(jiān)守、聚焦，在一個(gè)領(lǐng)域做透更重要。

向O2O轉(zhuǎn)型

雷士照明同樣面臨轉(zhuǎn)型。

一是技術(shù)的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)照明要轉(zhuǎn)向LED照明，LED是全新的技術(shù)，與通用照明同樣的成本，卻能達(dá)到50%-90%的節(jié)能，延長(zhǎng)5到10倍的壽命，這必將顛覆整個(gè)行業(yè)。

二是向O2O轉(zhuǎn)型。2014年，雷士照明啟動(dòng)O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從最初兩個(gè)省市開(kāi)始，將經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)內(nèi)、對(duì)外進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，將天貓以及其他的電商平臺(tái)和線(xiàn)下的店面活動(dòng)結(jié)合，進(jìn)行O2O試點(diǎn)。如今，從兩個(gè)省市已擴(kuò)展到8個(gè)省市，8個(gè)旗艦店，3600個(gè)門(mén)店。2015年，僅線(xiàn)上銷(xiāo)售額，雷士照明就從零做到了6億元。

王冬雷深知，雷士照明作為一個(gè)傳統(tǒng)品牌，是三四十歲以上客戶(hù)的首選燈具品牌。但是如今，裝修房子的客戶(hù)，基本以80、90后為主。他們是否會(huì)首選雷士照明，王冬雷并不確定。因此，雷士照明的品牌必須年輕化，而80、90后是被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)原住民的一代人，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也就意味著向年輕客戶(hù)轉(zhuǎn)型。

正因?yàn)榇?，雷士照明選擇不同的管理方式來(lái)探索新的模式。在山東建立了第一個(gè)O2O旗艦店，而在安徽，雷士照明將一個(gè)門(mén)店作為試點(diǎn)，為了讓它能根據(jù)地方特色經(jīng)營(yíng)，給其30%的決定權(quán)，在獲得自主權(quán)之后，這個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了25%左右。

如今，王冬雷考慮的，一是，從一個(gè)品牌型公司來(lái)說(shuō)，如何將旗下的3600個(gè)門(mén)店變成以出售燈具為主的現(xiàn)代零售企業(yè)。二是，作為家裝類(lèi)的產(chǎn)品，燈具在互聯(lián)網(wǎng)上屬于低頻購(gòu)買(mǎi)的商品，而如何才能將它做成高頻消費(fèi)的模式呢？他計(jì)劃添加軟裝類(lèi)的產(chǎn)品，而燈具在家裝中，既有安裝在墻壁上的燈，又有安裝在屋頂上的燈，但地板目前還沒(méi)有相應(yīng)的燈具產(chǎn)品，在王冬雷看來(lái)，這將會(huì)誕生新型的模式。

來(lái)源：《中外管理》雜志

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