盡管一提到木林森，通常給人的第一印象是奉行低成本戰(zhàn)略（low-cost Strategies）的封裝廠。然而僅僅用成本領先戰(zhàn)略來思考木林森，必然會陷入對這家快速成長的LED公司發(fā)展戰(zhàn)略的誤讀，也難以解釋高速成長(2008~2016 CAGR 39.45%)的同時如何還保持了不錯的增長質量(毛利率持續(xù)維持在20～30%)。

數據來源：LEDinside

低成本戰(zhàn)略無疑是非常經典的競爭戰(zhàn)略，但是這一戰(zhàn)略本身也是有巨大的風險，遠不足以支撐一家上市公司連續(xù)10年來營業(yè)收入近40%的復合增長率，更不足以勾畫一家行業(yè)龍頭永續(xù)經營的宏偉愿景。

要弄清楚木林森近年來的持續(xù)高速增長的邏輯，毫無疑問需要放下定見，仔細觀察木林森究竟做對了什么，才可能對他的未來有更清晰的認知。本文希望透過對木林森企業(yè)戰(zhàn)略層面的增長型戰(zhàn)略（Growth Strategies）的全面解讀，管窺蠡測一番這家隱藏在低成本戰(zhàn)略印象之后的LED封裝廠真實戰(zhàn)略意圖。

?? 低成本戰(zhàn)略促使木林森成功崛起??

邁克爾波特定義了三大基本的競爭戰(zhàn)略，分別是低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。木林森的崛起毫無疑問是低成本競爭戰(zhàn)略的勝利。

與木林森同一時期發(fā)展的封裝廠有很多，其中木林森以成本控制的能力著稱，走上了低成本戰(zhàn)略，而另一些則采用了差異化的道路。

由于缺少足夠的研發(fā)能力和品牌知名度的支持，差異化戰(zhàn)略實施起來相當困難。很多國內的封裝廠好不容易翻過幾個山頭，完成了原始積累，終于鳥槍換炮組織起一票有點戰(zhàn)斗力的隊伍的時候，赫然發(fā)現，國際上的競爭對手們早已通過專利壟斷，行業(yè)標準在通往國際市場的道路上樹立起無數的堅城固壘，只留下窄窄的門縫收著大把的買路錢。

木林森選擇的是另外一條路，低成本戰(zhàn)略，按照波特的描述，就是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)的最低成本。而木林森確實做到了這一點，通過內部成本控制，一直把成本壓縮到行業(yè)的最低水平，并牢牢確立這個定位，迫使其他競爭對手要么退出，要么選擇差異化戰(zhàn)略。

選擇差異化的封裝廠有一些專注于經營細分領域，只好放棄了成長性，成為細分市場龍頭。而另一些希望繼續(xù)獲得成長，又受制于高端市場的品牌、專利的障礙，不得不做起來了雇傭軍——為國際大廠干起代工的活。而木林森則在一個國際大廠做不到也不會選擇的定位上越做越大，獲得了充分的規(guī)模效應，崛起為中國最大的封裝廠，也是第一家躋身全球前10的中國封裝廠。

數據來源：LEDinside

但是，也正是由于木林森的競爭戰(zhàn)略太過于成功，以至于大部分人對木林森的認識停留在低成本戰(zhàn)略的固有印象上，而忽視了更高層面的企業(yè)戰(zhàn)略的成功。實際上，要解釋木林森的高速成長的邏輯，用企業(yè)總體戰(zhàn)略層面的增長型戰(zhàn)略來分析或許能夠獲得更接近真實的圖景。

知識點：企業(yè)的戰(zhàn)略層次分為總體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略包括增長型戰(zhàn)略，穩(wěn)定性戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略等。一般熟知的波特的五大基本戰(zhàn)略是業(yè)務戰(zhàn)略，也叫競爭戰(zhàn)略。

?? 木林森的增長型戰(zhàn)略??

增長型戰(zhàn)略又稱擴張戰(zhàn)略，是指在現有的戰(zhàn)略基礎上，向更高的目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。我們先簡單列出主要的幾類增長型戰(zhàn)略，以及該增長戰(zhàn)略的含義以及推行戰(zhàn)略的形式和方法，再一一檢視木林森都相應的采取了哪些行動。

▼ 1．加強型戰(zhàn)略（intensive strategies）：

加強型戰(zhàn)略包括市場滲透，市場開發(fā)和新產品開發(fā)，分別是從市場和產品兩個維度上強化投入，提升競爭地位。從加強型戰(zhàn)略的角度看，木林森做了哪些事情？

盡管在很多類型的封裝產品上木林森都具有很強大的成本優(yōu)勢，但是擁有絕對優(yōu)勢還不夠，木林森還要比較優(yōu)勢。2014年前后2835一度成為市場上銷量最大的單品，木林森持續(xù)擴大2835的產能規(guī)模，比起其他的品種，木林森在2835上的相對優(yōu)勢要來得更大，相似的規(guī)格木林森的價格幾乎保持在同行的一半，很快中低端市場的2835就剩下木林森一家獨大。

在新產品開發(fā)方面，木林森選擇了小間距LED和背光LED個產品市場。背光市場不如預期，木林森又果斷放棄了這個方向。小間距LED市場，木林森卻開始成功介入，并已經與小間距顯示屏龍頭利亞德開展合作，成為小間距LED市場不可忽視的一支新勢力。

在市場開發(fā)方面，木林森曾試水電商，后因效果不彰，果斷關停。而其線下市場開發(fā)，進展則迅速很多，不僅照明產品深入到中國美國等傳統大型市場，也積極開發(fā)新的如俄羅斯，印度，東南亞等新興市場，成功依靠在本土市場巨大規(guī)模取得的競爭優(yōu)勢，投射到全球市場。

▼ 2、多元化戰(zhàn)略（diversification strategies）

邁克爾波特提醒說“管理者無法駕馭多元化這頭野獸”，然而LED企業(yè)上市融資后最熱衷的似乎就是多元化。LED行業(yè)錢難賺是不爭的事實，但是做不好LED，難道就能做得好教育，搞得好體育？

進行不相關多元化失敗的案例實在太多，筆者不再一一舉例了，只是，多元化就真的不好嗎？

實際上，進行相關多元化卻是企業(yè)成長必選的道路。相關多元化是指在雖然是不同的業(yè)務范疇，但是業(yè)務彼此的價值鏈之間具有競爭價值的戰(zhàn)略適配性。比如說，某項具有競爭價值的專長、技術秘訣或者其他方面的能力，能從一項業(yè)務轉移到另一項業(yè)務，或者是能夠將多個分散到相關活動整合成一項業(yè)務，以降低成本。

正是基于這樣的理由，木林森跨入到半導體器件的封測和覆銅板的生產，盡管和現有業(yè)務之前并不能產生強烈的協同效應，但是木林森強大的成本控制能力，以及與設備、材料生產廠商之間建立了的高度信任的合作關系，以及其他一些規(guī)模性制造業(yè)方面的專業(yè)能力都可以轉移到與LED封裝制造本質上差別不大的半導體封測及覆銅板生產業(yè)務。

知識點：多元化戰(zhàn)略分為相關多元化和不相關多元化。相關多元化到目的是利用業(yè)務之間的協同效應和范疇經濟。不相關多元化主要是分散單一產業(yè)的風險，但是也容易因為管理者能力范圍的邊界導致失敗。

▼ 3、縱向一體化戰(zhàn)略（vertical integration）

木林森的縱向一體化戰(zhàn)略實施早已不是新鮮事。通常木林森以封裝廠的定位示人，然而了解木林森業(yè)務便會發(fā)現，借助木林森的龐大規(guī)模，內部生產原材料是一個相當劃算的生意。企業(yè)選擇專業(yè)化而不是自己生產的主要理由是要利用外部規(guī)模經濟，市場采購的成本，加上交易費用，如果仍低于自己生產的時候，理性的選擇當然是利用市場。如果企業(yè)自身就具有龐大的采購規(guī)模，以至于自己生產就具有極高的規(guī)模效益的時候，內部化生產就會變成更好的選擇，即可以控制成本，還避免交易帶來的各種風險。

盡管木林森還不是全球最大的LED廠商，但是從生產規(guī)模來說卻早已是最大的了，因此木林森需要采購的生產原材料規(guī)模也是極其龐大的，也因此木林森很早就開始將支架等原材料生產內部化。據了解，木林森自己的支架的產能便是專業(yè)的LED支架一詮產能的5倍以上。

現在木林森一體化的觸角早已不是簡單的生產支架，而是借助資本市場的力量，通過一系列的并購，控股等動作，木林森已經完成了縱向一體化的完整布局。向上游，除開建立支架等輔材生產線，還通過控股澳洋光電，進入LED外延芯片生產環(huán)節(jié)。向下游進入LED照明，建立forest lighting品牌，收購超時代光源，前向一體化進入照明市場。最近的大動作便是40億并購LEDVANCE獲得全球照明市場的出海口。

還以封裝廠的老眼光看待木林森，顯然是圖樣圖森破，現在的木林森已經是完成了全產業(yè)鏈整合的垂直一體化公司了。

▼4、戰(zhàn)略聯盟（Strategic alliances）

綜上分析，木林森是采用了積極增長型或者說是擴張型的戰(zhàn)略，然而也不是在所有方向上都咄咄逼人。相反通過一系列的戰(zhàn)略結盟，木林森拉攏了一批原本多多少少存在競爭關系的朋友圈。這些戰(zhàn)略聯盟對擴展木林森的勢力范圍，強化其系統競爭能力的作用，卻是非同小可。

通過與晶電，華燦的戰(zhàn)略聯盟關系，木林森鞏固了芯片的供應鏈，也因此既是在像2016年整個LED芯片行業(yè)供應緊張，主流芯片廠紛紛漲價的時期，木林森的采購價格卻幾乎沒有太大波動，更不必像一些中小封裝企業(yè)，時時還要面對沒有芯片供應的風險。

而通過入股開發(fā)晶，不僅鞏固芯片供應，還間接持有Bridgelux的股份，通過股權式戰(zhàn)略聯盟，提升需要專利保護的封裝市場占有率。

Lighting Science Group長期幫Home Deport等幾大零售通路代工傳統照明燈泡，與幾大零售通路有豐富的合作的經驗及深厚的合作關系。木林森通過與Lighting Science Group合資成立Global Value Lighting，可以介入燈絲燈代工業(yè)務，借助幾大零售通路順利打入美國市場。

資料來源：LEDinside

通過戰(zhàn)略聯盟關系，在一體化的主軸之外，木林森鞏固了上游供應鏈和下游出?？?，形成一個以木林森封裝競爭力為核心的生態(tài)圈，而隨著朗德萬斯的加入，更有可能帶入更多的供應鏈資源，豐富木林森的結盟選項。

?? 結語：??

有一些戰(zhàn)略是掛在墻上的，有一些戰(zhàn)略卻是企業(yè)從激烈競爭中脫穎而出的致勝秘笈，顯然木林森的戰(zhàn)略是后一種。盡管木林森從來沒有在文字上體現過太多他的增長戰(zhàn)略的意圖，然而，木林森幾乎用到了增長型戰(zhàn)略所有的主要措施，近乎教科書式的完成了從低成本定位的LED封裝廠向全價值鏈競爭優(yōu)勢的一條龍公司的轉型。也由此折射出木林森管理層推動公司成長的強烈企圖心，無論是低成本，抑或是多元化，都不過是為了達到成長的目的而選擇的手段。

這似乎恰恰是戰(zhàn)略的要義所在，戰(zhàn)略從來都不只是也不應該是一組華麗的書面文字，而應該是管理者企業(yè)長期目標的驅動下，根據企業(yè)當下的資源約束，做出最有利于企業(yè)當前發(fā)展階段的選擇。究竟采取何種戰(zhàn)略，不過運用之妙，存乎一心。（文/LEDinside首席分析師 王飛）

如需轉載，需本網站E-Mail授權。并注明"來源于LEDinside"，未經授權轉載、斷章轉載等行為，本網站將追究法律責任！E-Mail:service@ledinside.com

如需獲取更多資訊，請關注LEDinside官網（www.007seojiaoyu.cn）或搜索微信公眾賬號（LEDinside）。