從投資者或者生意伙伴角度來看，雷士照明一直是個麻煩不斷的公司——8年間出現(xiàn)了3次控制權爭奪事件。每次爭斗，除了讓公司蒙上惡名，還伴隨著巨額經(jīng)濟損失。更令人遺憾的是，始作俑者恰是公司創(chuàng)始人吳長江。

剛剛發(fā)生的這一次，是吳長江第3次被董事會踢出局。前兩次分別是2005年和2012年。作為公司創(chuàng)始人，在與“資方”的前兩次博弈過程中，吳長江大打“情感牌”，挾經(jīng)銷商之重，以玉石俱焚之“勇氣”迫使董事會讓步，讓劇情大逆轉。

但這一次，吳長江的“傳統(tǒng)打法”不靈了。

在筆者看來，除了利益考量，各方態(tài)度的轉變也源于對“公司治理準則”為核心的法理的認知，源于更大范圍內(nèi)“圍觀者”包括輿論對市場基本游戲規(guī)則的理性態(tài)度。

雷士照明大股東和吳長江之間的跌宕劇情，可視為“中國式公司治理”的典型樣本。它的演進，充分考問了參與者一個基本常識：現(xiàn)代公司治理原則是否只是掛在墻上，說在嘴上的一紙文書？當個人情感和法理糾纏一起時，我們更應遵從哪套標準？

這是出給所有企業(yè)創(chuàng)始人、職業(yè)經(jīng)理人及大小投資者的課題。

我們看到，自始至終吳長江扮演了一個讓人哭笑不得的悲情角色，而這個角色背后，是對基本法理的無知或漠視。

3次讓上市公司落入控制權爭奪漩渦，這種鬧劇的發(fā)生是有原因的：從一股獨大時的我行我素，到失去控股權后對控制權的理解偏差，吳長江的表現(xiàn)集中反映了不少民企聯(lián)手資本之后的種種不適應和對市場規(guī)則的認識差距。

如果說2012年吳長江和賽富閻焱爭奪控制權時還有一大波“經(jīng)銷商兄弟”相助，有輿論的同情，那么這一次情況就已完全不同。

首先，他的自我定位出現(xiàn)嚴重偏差。非常明確的一點是，在幾次股權轉讓之后，作為創(chuàng)始人的吳長江在雷士照明的股份僅剩2.54%，已從大股東轉為職業(yè)經(jīng)理人，遺憾的是，他并沒有轉過這個彎，硬要繼續(xù)干大股東才能干的事情。

根據(jù)基本市場規(guī)則，企業(yè)所有權以股權比例呈現(xiàn)。股東大會是最高的權力機構，董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，董事會依法代表股東大會行使公司管理權限。任何經(jīng)理 人都明白，董事會作出的決議，經(jīng)理層必須執(zhí)行。無規(guī)矩不成方圓。如果經(jīng)理人搞“內(nèi)部人控制”，搞利益輸送，那么這個企業(yè)必然走向衰亡。

令人詫異的是，在被雷士照明董事會罷免CEO職務后，吳長江依然以CEO身份召開“不執(zhí)行董事會決議”的發(fā)布會，同時拒絕向董事會委派的臨時CEO交出公章、財務章和營業(yè)執(zhí)照。據(jù)媒體報道，他的理由是“沒有人比我對雷士的感情更深”。他認為：“董事會罷免的決議無效，我有一天能重回大股東地位，重掌雷士照明?！痹谒磥?，“雷士照明董事長王冬雷的企業(yè)沒我做得好?！薄吧鲜泄局皇侨谫Y的殼，所有的資產(chǎn)都在大陸，而大陸工廠的法人是我，都是我一手經(jīng)營的。”

上述表態(tài)無意間暴露了吳長江的“認知短板”，即使其同情者也無法否認，情感訴求經(jīng)不起法理考問。對第三方而言，打動他們的是事實，悲情訴求替代不了真實的存在。比如，管理層團隊繞開董事會私下授權品牌使用權的問題，與關聯(lián)企業(yè)的利益輸送問題，更比如拒交公章，阻撓生產(chǎn)等等。

沒錯，中國人講感情，普通大眾往往會對公司創(chuàng)始人失去企業(yè)控制權甚至被踢出公司報以同情。但情感和法理并不能也不該混為一談，如果用情感和法理兩套評價體系衡量一個具體而直觀的事物，就會陷入邏輯混亂，不免得出所謂“羅生門”的印象。

令人欣慰的是，和以往不同，大多數(shù)圍觀者對這種有意無意的混淆有了一定的抵抗力，人們越來越接受的一個觀點是，情感因素替代不了對基本游戲規(guī)則的尊重。創(chuàng) 始人雖然對公司功不可沒，但也要納入現(xiàn)代化管理和規(guī)范化經(jīng)營的框架，只有遵守市場的游戲規(guī)則，公司的價值才能最大化。

行文至此，筆者想說的是，雷士事件并非孤例。類似情形在許多民營控股上市公司中不同程度地上演。人們需要廓清的是，上市并非萬事大吉，并不意味著已經(jīng)具備完 善的現(xiàn)代企業(yè)制度，只有更充分地了解并尊重公司治理的原則和細節(jié)，才能更好地維護所有利益相關者的權益，讓公司基業(yè)長青。

來源：中華工商時報