描述： 一、主要職能
（一）參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理和公司重大事項的決策，主導(dǎo)總經(jīng)辦的管理，負(fù)責(zé)公司的日常運營管理。
（二）統(tǒng)籌人力資源中心的管理，全面負(fù)責(zé)公司的人力資源管理和行政管理。
（三）協(xié)助管理設(shè)計中心、技術(shù)中心、生產(chǎn)中心和營銷中心，參與財務(wù)中心、信心中心的日常管理。
二、主要業(yè)績
（一）總經(jīng)辦
1、2015年10月，正式完成了總經(jīng)辦和財務(wù)中心的籌建。
2、2016年10月，正式促成了“溫州巨威”、“溫州喔也”和“廣州麗翔”三家公司的合并，公司正式全員移師廣州。
3、組織參與了2016、2017兩年的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃（新產(chǎn)品開發(fā)計劃、大貨生產(chǎn)計劃、營銷上貨計劃）的制訂，明確了各個部門、各個節(jié)點的各項工作任務(wù)和目標(biāo)，確保了公司的有序運營。
4、建立、健全了公司的治理結(jié)構(gòu)，參與公司股東結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
5、從2016年起，率先在公司推行費用預(yù)算管理，2016年公司總體的費用預(yù)算達(dá)成率為98.7%。
6、從2017年開始，組織建立加工廠評估機制，并根據(jù)加工廠的評估結(jié)果進(jìn)行分級管理。
7、率先提出“一站式”訂貨會概念，并于2018年春夏正式實行。
8、組織財務(wù)中心從2016年起開始分品牌、分部門建立帳套，積累收、支原始數(shù)據(jù)，為后續(xù)的“獨立核算”和“阿米巴”的導(dǎo)入奠定基礎(chǔ)。
9、組織信息中心完成了“AM”、“釘釘”等信息溝通工具的導(dǎo)入和實施。
（二）人力資源中心
1、參與了新辦公場所的找尋、洽談，并在3個月內(nèi)的時間內(nèi)完成了8000多平米寫字樓和倉庫的裝修，并在2016年10月主導(dǎo)了公司的搬遷。
2、組織完成了公司的組織設(shè)計和構(gòu)建，公司人員規(guī)模從2015年的41人擴展到178人（截止到2017年6月）。
3、率先提出部門團(tuán)隊專屬化，并以品牌為單位分別在“研發(fā)”、“生產(chǎn)”和“營銷”3大領(lǐng)域建立起了品牌專職化團(tuán)隊，為后續(xù)事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)。
4、組織建立、健全了的內(nèi)部晉升通道，組織開展了內(nèi)部競聘管理，建立和完善了內(nèi)部競聘機制。
5、組織建立了內(nèi)部述職管理機制，并從2017年在部門總監(jiān)級崗位試行。
6、組織參加校園招聘，儲備人才9人。
7、從2016年開始，組織建立和優(yōu)化技術(shù)、設(shè)計等部門的績效工資方案；2017年納入績效管理的部門又先后增加了營銷、生產(chǎn)和品控，率先在門店試行入股分紅機制。
8、組織建立、健全了人力資源及行政管理體系，其中包括超過80個崗位的《崗位說明書》等。
9、導(dǎo)入《弟子規(guī)》、《朱子家訓(xùn)》、《二十四孝》、三綱五常以及稻盛哲學(xué)（六項精進(jìn)和活法）等企業(yè)文化，建立廣播站、組織開展每日晨會；
10、組織完成培訓(xùn)體系的搭建、內(nèi)部講師的培養(yǎng)以及內(nèi)部講師機制的建立，建立培訓(xùn)預(yù)算機制。

描述： 1、企業(yè)性質(zhì):民營企業(yè)
2、企業(yè)規(guī)模:逾600人
3、主要產(chǎn)品:吊帶、背心、內(nèi)褲、秋衣等
4、主要職能：全面負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部運營管理，直接負(fù)責(zé)總經(jīng)辦、運營中心（人力資源中心）和生產(chǎn)中心的管理，參與營銷中心（含研發(fā)）的目標(biāo)和計劃管理。下轄：行政人事部、技術(shù)部、PMC部、采購部、品控部、倉儲部、生產(chǎn)各車間以及財務(wù)部，具體的崗位職責(zé)描述略。
5、主要工作記錄：
》總經(jīng)辦(權(quán)重約40%)
1）組織參與了公司2011-2013、2014-2016兩個3年規(guī)劃，主導(dǎo)了2012-2015年期間年度經(jīng)營目標(biāo)、計劃（含產(chǎn)品開發(fā)計劃、大貨生產(chǎn)計劃和銷售上貨計劃）的制定和實施，期間銷售規(guī)模累計增長超過了180%、生產(chǎn)產(chǎn)能（特指成品入庫金額）從2011年初的不到600萬元/月提升到2014年的超過1700萬元/月。
2）主導(dǎo)實施了公司的組織變革管理，設(shè)立3大職能中心，并確立以營銷為中心、總經(jīng)辦為管理中心，建立、健全了總經(jīng)辦（招聘組、績效組和稽核組）、品控部和財務(wù)部。
3）提出“部門承包制”和“工資預(yù)留”薪酬績效模式，實行動態(tài)績效管理，并于2012年在公司各部門導(dǎo)入、實施，積累了豐富的“加法+績效”和“減法-績效"的實操經(jīng)驗。
4）建立、健全了公司的入股管理（虛擬股權(quán)激勵管理）虛擬、實際參股人數(shù)占到公司總?cè)藬?shù)的5%以上，并從2014年正式組建“股東會”，參與公司的經(jīng)營管理和監(jiān)管稽核。
5）組織建立、健全了生產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、行政系統(tǒng)以及財務(wù)系統(tǒng)的各項管理體系，基本實現(xiàn)了從“人治”到“法治”的過渡。
6）主導(dǎo)公司的企業(yè)文化建設(shè)，期間先后組織推動了“內(nèi)部客戶服務(wù)”、“持續(xù)變革”、“現(xiàn)場管理（管理現(xiàn)場化）”以及“速度（快速反應(yīng)）”等核心企業(yè)文化內(nèi)容的提煉、宣傳和固化。
7）組織ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入和實施，并分別于2012和2013年完成了營銷、生產(chǎn)系統(tǒng)的試運行》。
》運營（人力資源）中心(權(quán)重約30%)
8）建立健全并貫徹落實了人事行政部的各項管理制度，人事行政部的角色也由單一的“服務(wù)員”發(fā)展到“服務(wù)員+管理員”的雙重角色。
9）建立、健全了員工的員工的職業(yè)生涯管理，成功的搭建了“管理通道”、“技術(shù)通道”和“文職員通道”3條路徑，較好的滿足了員工在公司的職業(yè)發(fā)展問題。
10）組織建立、健全人事行政部的組織結(jié)構(gòu)、人員配置等團(tuán)隊建設(shè)管理，部門職能從原來的“招聘+后勤”逐步參與到公司的薪酬績效方案的制訂和執(zhí)行（含數(shù)據(jù)收集、初審和結(jié)果核算）。
11）建立、健全部門和崗位工作計劃管理，重點推行“3級（月、周、日）”工作計劃\匯報管理，明確工作明標(biāo)、適時工作協(xié)調(diào)、工作過程追蹤，確保工作目標(biāo)達(dá)成。
12）2013-2014年，組織參與原料倉、裁床、車縫、品控以及宿舍、食堂的工程技改項目以及管理”軟件”配套，硬件改造全部在2014年內(nèi)完成、車間等生產(chǎn)管理配套已基本完成，后勤的管理配套預(yù)計在2015年內(nèi)完成調(diào)整和優(yōu)化。
13）通過薪酬績效的驅(qū)動、崗前和在職培訓(xùn)的開展、員工追蹤服務(wù)的實施以及各項后勤保障的改善和提升，員工流失率下降到5%左右，員工人均產(chǎn)值累計增長（2011-2014）超過100%。
》生產(chǎn)中心(權(quán)重約30%)
14）組織完成增擴7條生產(chǎn)線，并實現(xiàn)了從大流水到小包流的轉(zhuǎn)變，同時從2012年開始完成了剪線、查貨的并線，2014年包裝也直接并入車縫流水線。
15）其它管理優(yōu)化成果包括：生產(chǎn)布局及流程梳理、備料管理、盡裁管理、在制管理、清單管理、異常管理、看板管理以及裁床轉(zhuǎn)計件等。
》營銷中心
16）通過 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的組建、新品評審機制的建立和完善以及開發(fā)進(jìn)度的跟進(jìn)和協(xié)調(diào)，訂貨會時間從原來的5月、11月提前到現(xiàn)在的3月和8月，技術(shù)資料制作也由原來的訂貨會后開始制作到現(xiàn)在的訂貨會前基本完成制作、提前近2個月。
17）率先提出分波段有計劃上貨（改變了過去根據(jù)客戶要求上貨的被動、混亂局面）和根據(jù)生產(chǎn)清單計劃組織銷售清款計劃（促進(jìn)了營銷上貨計劃能力的提升和成品庫存的提前管控）。

描述： 1、全面負(fù)責(zé)公司人力發(fā)展中心的組建工作；負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，人力資源的統(tǒng)籌管理，人力資源三支柱建設(shè)；
2、公司人力資源的優(yōu)化與調(diào)整；建立完善的晉升考核機制，建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展通道；
3、構(gòu)建完善培訓(xùn)體系，優(yōu)化與重組公司培訓(xùn)體系；
4、構(gòu)建零售終端銷售系統(tǒng)的薪資與考核方案，包括零售終端人員薪酬及考核方案設(shè)計等；
5、完善公司的組織架構(gòu)，及優(yōu)化薪資、績效考核制度
6、協(xié)調(diào)各部門的各項業(yè)務(wù)工作的開展和結(jié)果跟進(jìn)，并及時向董事長匯報

描述： 1、組建利郎領(lǐng)航營銷中心的人力資源管理系統(tǒng)，全面負(fù)責(zé)營銷中心全國直營公司人資系統(tǒng)人員的招募培養(yǎng)、組織架構(gòu)的梳理、規(guī)章制度及業(yè)務(wù)流程的設(shè)定，保障和支持分公司及直營店鋪的員工招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效考核等人力資源管理工作正常運作和開展；
2、主要負(fù)責(zé)營銷直營系統(tǒng)的人資ERP的完善和管理工作；全程參與整個人資ERP系統(tǒng)的前期的調(diào)研、功能需求和后期開發(fā)建議等的工作，負(fù)責(zé)人資ERP系統(tǒng)的完善和管理工作；從簡單的員工資料的入離職審核，到人資報表的生成分析，人資ERP系統(tǒng)能及時準(zhǔn)確反映出各分公司人員結(jié)構(gòu)情況，人員的穩(wěn)定情況，工資收入的波動情況、費用占比情況及人效情況，為管理層提供了及時、科學(xué)的決策依據(jù)；
3、完善營銷系統(tǒng)人才梯隊建設(shè)，秉承公司的“人才是培養(yǎng)出來”的用人理念。大力拓寬校園招聘的渠道，先后公司與20所高校達(dá)成用人協(xié)議，每年校園招聘人數(shù)達(dá)400多人，累計培養(yǎng)終端管理人員近 1500 多人；建立的完善的校招生培養(yǎng)體系，從認(rèn)識到認(rèn)知再到認(rèn)可的培養(yǎng)模式；對于在職員工培養(yǎng)提出了，終端以日常實操培訓(xùn)為主、分公司以專業(yè)技能提升為主，總部以歸屬感，自豪感培養(yǎng)為主，為公司培養(yǎng)的大量的穩(wěn)定，有專長的中高層人才；
4、完善改進(jìn)各項規(guī)章制度，制定修改了公司各崗位的薪資和績效考核方案；結(jié)合分公司的管理現(xiàn)狀和實際需求，對原有的制度、薪資和績效方案通過每年兩次的全國人資會議進(jìn)行優(yōu)化和完善；協(xié)助分公司制定出適合自己的管理手冊，便于各分公司之間相互學(xué)習(xí)，營造成一個學(xué)習(xí)型組織；
5、引入人資管理的運營化，打造人資系統(tǒng)化管理模式，增加人資的時效性。將運營知識引入人資管理，打造了一支懂人資懂運營更懂員工需求的人資隊伍，建立一套人資工作如何服務(wù)運營，運營如何讓人資工作更有效的開展；人資運營化的實施，增強人資隊伍的存在感，人資工作從幕后走向前臺。

描述： 工作職責(zé):
1、全權(quán)負(fù)責(zé)公司人力資源和行政后勤管理工作，建立健全部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程；
2、向公司決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織發(fā)展等方面的建議；
3、優(yōu)化中高層崗位招聘渠道和面試測評工具，負(fù)責(zé)人力資源儲備與開發(fā)管理，建立梯隊人才庫，制定職業(yè)生涯培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃，保證人才供應(yīng)暢通；
4、完善績效考核管理體系，合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)和薪酬福利政策，以適應(yīng)公司變革和市場發(fā)展的需求，控制人力資源成本；
5、增進(jìn)各分廠間的配合協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)各廠區(qū)行政人事管理工作的開展，控制部門營運成本提高員工滿意度，及時處理公司管理過程中的突發(fā)問題；
6、負(fù)責(zé)政府、市場監(jiān)管所、工會、黨建等外勤來訪接待，做好公司內(nèi)外聯(lián)絡(luò)、溝通協(xié)調(diào)及大型活動組織，塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播企業(yè)文化；
7、負(fù)責(zé)工資核算與審核，完成老板和總經(jīng)理交代的其他事宜。

描述： 工作職責(zé):
1、全權(quán)負(fù)責(zé)新廠團(tuán)隊組建，制定招聘計劃并實施；
2、規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司的行政后勤、人力資源管理工作；
3、起草、修改和完善相關(guān)管理制度和工作流程；
4、指導(dǎo)規(guī)劃員工活動，協(xié)助推動公司理念及企業(yè)文化的形成；
5、負(fù)責(zé)公司與政府、工會、人社等單位外部聯(lián)絡(luò)工作，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。